與傳統(tǒng)的金字塔企業(yè)管理模式相比，扁平化管理具有許多優(yōu)勢。
一是可以大大降低企業(yè)管理水平，擴(kuò)大控制范圍。
金字塔型企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理人員和經(jīng)營層組成。主席和總統(tǒng)位于金字塔的頂端。它們的指令通過一級管理傳輸?shù)讲僮鲗印碜圆僮鲗拥男畔⒔?jīng)過一級過濾，最終到達(dá)塔頂。根據(jù)傳統(tǒng)的管理范圍理論，一個(gè)管理者能夠管理的下屬數(shù)量是有限的，而且他越高，一個(gè)管理者能夠有效管理的下屬就越少。在這種情況下，當(dāng)高層管理者的意圖轉(zhuǎn)移到底層時(shí)，往往會(huì)發(fā)生變化；相反，當(dāng)?shù)讓庸芾碚叩男畔?dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移到頂層時(shí)，底層管理者的意圖也會(huì)發(fā)生變化。據(jù)說，上海寶鋼集團(tuán)公司高層在失去大客戶上海汽車三個(gè)月后才了解到這一點(diǎn)。但隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和過程管理的形成，企業(yè)管理的范圍不斷擴(kuò)大，企業(yè)的中間管理水平也相應(yīng)降低，而扁平化管理則是降低原先承擔(dān)上傳和發(fā)布任務(wù)的中間管理層。美國管理科學(xué)家德魯克指出，“組織不良最常見、最嚴(yán)重的疾病是管理層次太多。組織結(jié)構(gòu)的基本原則是盡量降低管理水平，形成最短的指揮鏈。”例如，海爾集團(tuán)將原有的功能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒叹W(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，將垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樗綐I(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達(dá)到“三零”——零客戶距離、零資金占用、零質(zhì)量缺陷。
二是企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高。
在金字塔管理模式下，企業(yè)對瞬息萬變的市場反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角則直接伸向市場，可以根據(jù)瞬息萬變的信息及時(shí)做出決策，得到即時(shí)的響應(yīng)和執(zhí)行。例如，在郭士納董事長將IBM原來的“集權(quán)”金字塔改為扁平的組織結(jié)構(gòu)后，IBM一度被人浮于事的組織所束縛，大大提高了對市場的敏感度和適應(yīng)性。
第三，分散管理已經(jīng)成為一種流行趨勢。
金字塔型企業(yè)實(shí)行絕對集中管理，要求下屬絕對服從上級的命令和指揮。例如，在傳統(tǒng)的管理體制下，IBM高層決策者的指令通過18個(gè)管理層傳遞給最基層的運(yùn)營商。傳輸過程和時(shí)間過長，信息容易失真。但是，扁平企業(yè)主要實(shí)行分散管理，權(quán)力中心下移，基層組織相對獨(dú)立，可以減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過程，提高決策的民主化和決策的效率。
第四，優(yōu)秀的人力資源更容易成長。
在金字塔型企業(yè)中，每個(gè)管理層和操作層都被動(dòng)地接受和完成任務(wù)。在缺乏主觀能動(dòng)性的環(huán)境下，他們接受的教育時(shí)間長，成長周期長，人才少。但企業(yè)家不能形成一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。優(yōu)化組合需要大量的人才來支撐一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。在扁平化管理中，只有少數(shù)幾級管理者，特別是一線管理者，必須直接面對市場，獨(dú)立履行原來由高級管理者擁有和行使的許多職能，這對管理者的組織管理能力和決策能力提出了更高的要求。他們更容易在實(shí)戰(zhàn)中盡快成長，也更容易形成相互補(bǔ)充、相互配合的團(tuán)隊(duì)
五是有利于節(jié)約管理費(fèi)用。
扁平化的組織結(jié)構(gòu)可以減少各種辦公設(shè)備、用品、辦公和活動(dòng)的費(fèi)用，從而節(jié)省由于缺乏管理水平、人員精簡、實(shí)現(xiàn)信息傳遞和公共關(guān)系管理而產(chǎn)生的管理成本
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